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这样的教育改革另类吗？
中国教育报 2003-05-13 记者 沈祖芸 《上海教育》记者 陈骁
【引言】
2002年暑期，在“上海市中小学千校校长大培训”现场，一头板寸、说话文绉绉的青年校长郑杰作了长达一个多小时的演讲，全面阐述他那“离经叛道”的治校方略和关于“职业校长”的奇思妙想。时至今日，这位年仅35岁的青年校长以及他在一所名不见经传的学校里所做的大胆改革，仍在不同场合、被不同的人、以不同的语气不断提起。
郑杰，上世纪60年代生人，他以文人秉性走着一条“文化建校”的变革之路。很多人说他“另类”，是因为他那篇“口出狂言”的《我当校长18个月》；是因为他效仿教育家苏霍姆林斯基写起了《给教师的一百条新建议》；是因为他提出的“校长应成为教师的精神领袖”、“校长不应扮演学术权威”的新论断；是因为他一手建起的“无庸读书赏艺会”，以及“风雅要从附庸开始”的观点。
有人说，郑杰也许会是一个符号，他将代言孕育中的中国新生代校长群体。在报道的同时，我们更多地期待读者的争议--因为真理不辩不明。
【探访】“重组”学校
郑杰所在的上海市北郊学校是一所经过合并的九年一贯制学校，它几乎集中了学校建设中的所有问题---数校兼并、经费短缺、硬件不硬、师资参差、生源差异等。但就是这样一所相对“薄弱”的学校，却正在做着一件让人听上去多少觉得有些惊讶的事--学校“重组”。
周边弄堂的平房正在拆迁，沿路一片狼籍，记者要找到“传说”中的北郊学校还真不容易。有老百姓指点，只要听见孩子们的笑声越来越大，学校就近了。记者寻声而去，果不出几分钟，拥有62个班级、3000多名学生、200来号教职工的“北郊”映入眼帘。
制订学校《质量管理手册》
2000年8月底，甘霖中学和大连西路小学破墙合并，重组为北郊学校。2001年1月，由于布局调整，曲阳中学又并入北郊学校。此时学校已是拥有62个班级，3000多名学生，员工数达到200名的“大校”。
合并后的北郊学校面对第一个困难就是遭遇了辖区内生源锐减的寒冰。教育市场的萎缩既成事实：初中和小学的生源都以每年一个班的速度递减，地段内的学龄儿童只剩下寥寥31名，没有学生，教师就有可能失去工作。
生源锐减的现实让上任不久的郑杰认识到“市场”的概念，抢占生源“市场”成了北郊的第一要务。面向市场需求的企业十分关注客户，并以客户为中心开发和生产产品。以此类比，学校的客户是谁？是学生和家长，提供让学生和家长满意的教育服务，无疑是在市场竞争中获得成功的法宝。于是“提升学生和家长的满意度百分点”成了北郊学校每一个教职员工全年的工作目标。
在这一目标下，学校借鉴了成功运用于企业的“全面质量管理”理念，建立了以“62个班级规模条件下的质量保证；9个年级跨度的质量效益；赢得社会信誉和满意度”为内容的全面质量管理体系。
在北郊学校的门口安放着一台彩电，现场直播学校里课堂教学情景，甚至学生的课间生活、教师的教育教学活动都一览无余，引得路人驻足观望，“评头论足”。郑杰说，教育要建立自己的质量诚信体系，首先要解决的就是家长“知情权”问题。
这还只是第一步。紧接着，学校向家长作出了10项承诺。内容包括：不搞有偿家教和收费补课；教育教学过程信守学校《质量管理手册》；不歧视任何一名学生；校园安全等。为了让承诺变得切实有效，学校又与5个年级的家长签定了书面承诺书，还公布了质量监督电话，接受家长投诉，并承诺自投诉受理日起3天内作出答复。
北郊学校此举震动了上海的基础教育界。大家在惊叹该校的勇气和魄力的同时，一个个疑问也油然而升：什么样的学校制度才能配合如此透明化、公开化的教育教学活动呢？
事实上，早在半年前，学校就制定出《质量管理手册》，其中已明确规定学校教育与服务的质量方针、质量标准、质量过程、质量评估和质量改进。围绕《手册》的实施，学校打破了原来的学校的机构设置，先后成立若干个新部门：“质量监察室”，依照《手册》对全校教育教学与服务实施全面全程的质量过程监控，对教研组、年级组、教师的日常教育教学行为进行评估，这个部门还担负着接受质量投诉并依照《手册》中的质量标准，调查、处理投诉的任务；“信息室”的作用是调查、了解、分析教育服务对象的需求，并在学生和家长中开展“满意度”调查，作出数据统计和分析；“学术与课程开发室”则研究家长与学生投诉重点和“满意度”调查结果，改进原有课程，研究开发新的校本课程，并对教师进行岗位培训，合理配置人力资源；在九个年级分割为三个学段后，每个学段设“质量主管室”，学段主管在校长的充分授权下负责具体质量管理。
两年里，北郊学校就是靠着质量与效益这两大法宝，在生源日渐减少的情况下，在与民办学校抢夺生源的激烈竞争中巩固着自己的阵地。
建立新型学校制度
北郊学校正在构建一个新的现代学校制度。那么这个“新”与以往的“旧”最大的区别在哪儿呢？郑杰的回答是，根本区别就是更关注人的生命质量，而在方法上，更加理性。
2003年4月是北郊学校五年级教师竞聘上岗的评估期。五年级实行的是包班制。竞聘的要求是教师们自由组合，构成语、数、外、音、体、美教师小组，并向评议小组提交班级三年发展规划书。内容包括：学生的培养目标、发展目标、班级管理与文化描述、课程设置、质量标准和服务项目的开发等8项内容。这次竞聘有两个热点颇受教师关注：一是一旦教师竞聘成功，从课程设置到班级管理，都将得到学校充分授权，学校在授权后不再干涉教师的教育教学活动，学校所做的就是通过对学生的满意度调查来进行质量考核；二是五年级教师岗位数少于参聘人数，也就是说一定会有人竞聘不成而转岗。
针对这一情况，学校正在尝试建立一个“校内人才市场”，即打破教师和岗位的固定不变模式，代之以双向选择和柔性流动，通过校内“人才市场”达到人力资源的合理配置。
为什么要建这个“内部人才市场”？郑杰的回答是，源于北郊学校将教师作为现代职业人的定位。郑杰认为，教师是职业人，不同于传统意义上的“单位人”。“单位人”不能选择工作和岗位，而“职业人”是市场经济的产物。作为“劳动人商品”存在的话，是商品就会有价值，稀缺商品价位高，对教师而言就要想方设法通过提高学历、丰富专业经验，提升个人声誉来获取这种“稀缺”。
在这一认识下，教师在北郊学校的角色是独立的、自由的。一旦竞聘成功，教师就享有独立授课的权力，一旦接受一个班的教学任务，教师就要负起全部责任，这就是职业精神。
权力都下放给了教师，学校的管理层做什么呢？郑杰的回答是“做服务”。既然承认了教师是自由职业者，承认应该把学校还给教师，那么在管理的结构上也应该努力适应这种变化。北郊学校实行的是“扁平化”管理模式--学校的管理好比一个同心圆，圆心是学生，外圈是教师，最外围的才是领导。和这个同心圆的结构一样，教师为学生服务，而学校领导则为教师服务。
郑杰这样概括自己的工作：塑造学校文化，让老师们身在其中内心幸福；合理配置资源，让教师在学校里发挥最大潜能，这些都体现着校长的服务能力。教师在学校里能不能感到幸福，直接取决于领导层服务能力的强弱，因此，领导工作好坏由教师来评价，教师根据自己的满意度给校长打分。
不断追求使学校可持续发展
“为每个孩子创造美好的未来”是北郊学校的对自身价值观的表达。郑杰告诉记者，其中包含两层意思：学生既要能适应并生存于未来社会，又要有自己独立而崇高的精神生活；学校的核心价值观只有作为一种信念融入学校的机体与血脉，才会在多年后形成一种独特的文化。
制定学校的价值观容易，但要被每个教职工认同、内化却需要一个过程。郑杰习惯于把自己称作是学校文化的“布道者”。在北郊学校的教工大会上，郑杰从来不布置或评价工作，而把这段时间留出来“布道”--讲人性、讲人生、讲人道主义、讲人的基本权利、讲人文精神、讲人际沟通。他想效仿苏霍姆林斯基，花上5年时间给教师们写齐《一百条新建议》，至今已写了近40条，光标题就叫人耳目一新：《教师要有生活情趣》、《教师要设法赢得学生的尊重》、《教师要远离庸俗》、《教师对美好事物要保持敏锐》、《要重视学校仪式》……
文化内化的过程也是教师重新塑造自己的过程。学校要求教师培养4种基本气质。首先是有德性；第二要有教养；三是学会敬畏；四要养成思索的习惯。学校对文化的重视并不是光放在嘴上的，读书，就是学校文化建设重要举措。“无庸读书赏艺会”具有学校最豪华的设施，学校一次投入28万元用于该会的硬件建设，然后每年再投入2万元作为该会购买图书和音像制品的固定经费。读书会的每个细节都值得玩味，一几一案都经过了精心设计。在这样的环境里，老师们举行古典音乐的视听活动、专题讲座、时事讨论会，还自编刊物《草根》。仅仅一年时间，读书会的队伍就壮大到了80名，他们成为教师自觉提升精神品位的骨干力量。
在参与创建学校文化的过程中，教师们潜藏着的个体生命力得到了体现，个人价值在学校变革中获得承认。虽然学校办学条件还不尽如人意，教师收入也不高，但两年多来，没有一名教师主动调离学校，相反，学校还引进教师十余名。今年3月的一份调查显示，220名员工在校内工作中的幸福度达到98%，比去年10月增长了2个百分点。
郑杰说，到北郊学校上任的第一天我就对教师们讲，我们一起来做一个梦，把北郊学校变成人类精神文化的寄居地。今天我们每个北郊人仍然在为这个梦努力着，学校文化也正在慢慢形成之中：文化凝聚人心；文化缓解了各类冲突；文化是个“场”，这个“场”可以起到人治、法治所起不到的作用，而这个“场”的最终作用可能正是“还学校本来的样子”。
【对话】梦想和实践
直觉告诉我们，郑杰是个血性男儿，是个理想主义者。可当他坦然应对质疑后，我们发现郑杰的沉稳与理性，让人很难与35岁划上等号--他可以很容易地把“思想”和“实践”分离开来，又能很自然地把“实践”与“思想”融合起来，他一直信奉着胡适先生的名言--大胆假设，小心求证。
我与别的校长没有什么不同
记者：你认为自己是另类校长吗？
郑杰：我不认为。
记者：但当大家都在提教师专业化的时候，你却认为教师队伍建设的主要问题并不是专业化；当大家都在搞教育科研的时候，你却不在学校推动教师搞科研。这些行为不是很另类吗？
郑杰：我之所以说自己不另类是因为我在北郊学校所做的改革，外人可能觉得很另类，但是我们学校的老师并不这样认为。关于不搞专业化和科研，也是有前提的。我考虑的范围仅仅局限于我们这所学校，并不是指整个世界潮流的专业化趋势，也没有考虑整个上海教育对教师专业化的要求。对于教师专业化，我的看法是教师的工作和别的工作不同，它不是流水线上的环节，它对技术方面的要求并不像想象中的高。我看到很多教师学历很高，甚至是硕士、博士，但上课却不行，教师很大程度上应依靠一种精神气质和经验开展教学。
现在教师最欠缺的是教育理想。如果教师没有这种理想，如果连想象中的教育应该是什么，要培养什么样的人都没有考虑，那要专业化方面的技术知识干什么？如果教师没有给学生特别的爱，为学生带来人生幸福，即使拥有再多的师生交往技巧，却不能用心来贴近学生，那这个技术有什么用？所以我觉得现在教师队伍中主要存在的问题在于精神缺失。这是个很大的问题。而我们要做的就是给教师“补钙”。
在我的理想中，教师应是有个性的，教育应该是多元化的，我甚至反对一所学校用同一种教育教学方法来教授某一门学科。如果教师是一种职业的话，它应该是一种准自由职业。太强调统一反而平息了教师的灵气、创造力和个性。
记者：校长这个岗位的规戒很多，个人的性格和岗位的规戒可能会产生很大冲突。你怎么认识这个问题？
郑杰：如果这个角色仅仅是一个角色的话，它可能是僵硬的。我现在做的，就是一方面努力向这个角色美好的方面靠拢，另一方面，努力使这个角色能够符合我的性格特点。冲撞肯定是有的，有时候要做一些我不太愿意做的事情，这牺牲了我本身应有的个性，但这是职业的需要。我觉得这种冲撞在我们这个社会当中，是永远存在的。不管你做什么职业都会碰到这种事情。我以为这时候人就需要去建立另外一个世界，另一个生活的心灵世界。
关注师生的生存状态
记者：你给我们一个感觉，就是你关注老师的生存状态，甚于关注学生的生存状态，为什么？
郑杰：我们学校有3000多名学生，我想通过老师来关注学生，因为这3000多名学生不是我教的，要靠教师教。很难想象一个自己生存状态不好的教师能去关心学生的生存状态。所以我对老师说，当你在工作中获得满满的幸福，你才能输出幸福。如果你们的幸福满满的，就请关注你们的学生。而且我们也有这方面的制度引导，我要求所有的干部对教职工关注，关注他们的人生幸福，反之所有教职工要对行政干部满意度打分。我要求教师对学生要关注，也让学生给教师满意度打分。
记者：你为教师们创立了“无庸读书赏艺会”这样一个民间社团。但是学校200多名教师中参加者只有80人，只占1/3。这个情况你怎么看？
郑杰：读书会成立两年来人数增加了4倍。要进这个社团并不容易，须有介绍人，而且是两个介绍人，还要有如写作等方面的要求，经过全体会员审批同意后方可加入。程序是很严格的，要让教师们感觉能进读书会是一种光荣。我觉得读书会在学校里是一个文化制高点，它可以把那些不具备文化底蕴和品位的人拦在门外。因为读书会规定，进来之后，能享受很多权利，比如说有购书权，你可以自己买书，看完之后将书上架。但同时也赋予了很多义务，如写作义务、参加活动的义务、交纳会费的义务，还有劝读的义务等等。
记者：除了读书会，你和老师沟通的方式还有哪些？
郑杰：在学校里，我和任何人说话，都和私事无关。我不会在学校里询问教师最近的身体状况、子女读书的情况，因为这些可以由工会去负责。我和教师的沟通只局限于工作和精神领域里的问题，我的工作每天就是和教师聊天、说话。现在还是有很多教师和我说不上话，但是我会创造更多机会。现在我们举办教师论坛和教育论坛，这些活动的目的是让教师学会表达自己的思想，而且表达得越来越规范。这就是我理解的“沟通”。
校长不应扮演学术权威
记者：听说你一直反对由教学权威来治校，是吗？
郑杰：对，因为一个校长不可能在一所学校做几十年。我反对校长过多扮演学术权威这样的角色，我们可以和医院的院长做比较，比如说，院长是小儿科出身，怎么能指导外科医生开刀呢？怎么能指导中医科的医生开处方呢？但是，我们学校现在存在着这样的干预问题。
记者：这是不是校长职业化的问题。校长和教师的功能不一样？
郑杰：对，是不一样的。但是校长的职业化还没有相应的制度与之匹配。我认为校长职业化的前提是形成校长市场。如果没有校长市场，还是由上级党委任命，那么，提校长的职业化就太早了。当然，我是在为校长职业化作准备，我在赋予自己职业化的角色，而且我对工作成效的衡量标准是，在做校长期间，我为这所学校增值了多少，给自己增值了多少。学校增值的部分是学校形成良好的声誉和口碑，校长增值的部分现在很难体现出来，一开始也许体现在他的声誉和口碑，但是最终可能在经济收入上也会有所体现。
记者：现在学校已经形成了一套理念，如果你到了另外一个学校，你是不是也会用这套方法来管理另一个学校？此外，如果有一个你的继任来管理这所学校，他会不会产生一些问题，怎样解决这样的问题？
郑杰：这两个都是难题，都是要我发挥想象力的。如果另外一个学校是我自己选择的，那么不应该存在这个问题。因为我有选择权，那所学校肯定是适合我的，就有可能在那所学校同样做得很优秀。我在北郊学校所做的是因为这所学校和别的学校不同--它是3所学校合并的，它有那么大的规模和九年教育这样长的战线。这使我们获得重建的机遇。尽管重建是困难的，但确实是机遇。
我想如果到了一所传统已经非常深厚的学校，生硬照搬现在的做法就有一定的困难。因为任何一个校长在塑造一所学校的同时，也在被这所学校同化。
关于我的继任者，这也是我非常忧虑的，包括我们学校的老师也在不同场合表明了他们的忧虑。好多人认为我们走得越来越远了，走到后来会变得让人不认识，那么将来怎么办？这其实更增强了我的决心：一定要把这所学校的管理制度建设好，把校长的权力限制住，从限制我的权力开始。
另外，我决心把学校文化制度建设好，因为学校文化是学校的基因。如果一所学校的文化已经积淀到一定程度，那么任何一个新校长来到以后，不出一两个月，就被这所学校同化了。
我非常相信文化的力量，而且它能产生持久的影响力。
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